首页 >  规章制度 >  王石:我用万科34年经历,换来这4条人才管理经验

规章制度 甘诺颖 198℃ yzumpa.cn

从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理,30年间,万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司,王石也成为标杆性的企业家。

今天分享一篇王石先生的文章,总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受,以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法。

1 强弱关系

我曾经问过自己,给万科带来了什么?

首先,选择了一个行业;

其次,建立了一个制度,就是现代企业制度;

最后,还培养了一个团队。

这是我的作用。

1988年,万科股份改造的时候,4100万资产做股份,40%归个人,60%归政府,明确资产的当天,我放弃了自己个人拥有的股份,

一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。

虽然后来经历了一些问题,但我到现在终身无悔,如果到再让我选择一次我还是会放弃。

所以从1995年开始评选大陆富豪100名,排第一的不时更换名字,但我从来不在100名的名单里。

为什么这么做?

首先我觉得这是自信心的表示,我选择了做一名职业经理人,不需要通过控制股权也能管理好它。

其次在中国社会尤其在80年代,突然很有钱,是很危险的,从传统文化来讲,不患寡,患不均。大家都可以穷,但是不能接受突然间你很有钱了。

在名和利上,我的本事不大,只能选一头,我就选择了名。

另外一方面,我作为唯一的创始人都不要股份了,所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。

因为企业最难处理的永远是内部的人际关系。

这其中可以分为强关系和弱关系两种。

第一批的元老一定是强关系,早到公司三个月的就是老人。

很快你就发现元老令你很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人。

强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。

我1983年到深圳,从1984年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系。

这么多年过去了,万科形成了一种文化,叫作弱关系文化。

弱关系怎么维系呢?就是契约。

契约有几个要求,自愿、公平、执行。

按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,但在万科一个没有。

我当过兵,万科也没有我的部队战友,没有儿时玩伴、机关干部。

所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的,你不用和董事长认识,你只要能干就行。

但所有的事情都没有绝对的好与坏,要看自己处于什么样的阶段。

创业公司刚开始什么资源都没有,需要强关系,大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源的时候,就要开始慢慢转换为弱关系。

2 我管理的三原则

当然,这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲,我觉得要把握三个原则。

第一个原则:决策。

就是一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了。

第二个原则:要做谁去做,就是用人的问题。

第三个原则:他一旦做错了,我要承担责任。这是我管理者的原则。

很简单,你重用他,他做错了,那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度:

一种是对这个人说,你辜负了我的信任,你把事情做砸了,但这不是我的态度。

我的态度是你做错了,不是你的责任,是我的责任,是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉。

比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了。

很可能听到这,你会想这不就是「疑人不用,用人不疑」嘛。

之前,在一次总裁班的讲座上,有听众问我对「疑人不用,用人不疑」的看法。

我当即回答:毫无疑问,用这种方式管理企业是走不下去的。

有人听到后问:你不是一直倡导假定善意么?那这和上面是不是自相矛盾?

这几年我确实一直在强调假定善意,并且这种假定得到的结果都是正面的。

而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意。

而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决。

你无法保证你的部下全部是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?

从制度上假定恶,就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候,就将其抑制住。

你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放。

在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换。

让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入。

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